Führungskultur: 3 Gründe, warum Unternehmen schlechte Führung tolerieren

Ob ein Team gut geführt wird und welche Bestimmung in einem Team herrscht, wird oft nicht erfasst. In den meisten Fällen geht das Management davon aus, dass die Leitung einer Abteilung sein bzw. ihr Team „im Griff“ hat.

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Dipl.-Psych. Johannes Eckmann

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Erklärungen zum Thema „Missstände“

In meiner Coachingpraxis und den verschiedenen Maßnahmen zur Teamentwicklung, welche ich in den letzten Jahren begleitet habe, fragte ich mich des öfteren, wie es zu bestimmten „Missständen“ kommen konnte. Dazu ein paar Erklärungen, was ich genau unter „Missständen“ verstehe:

Spannungen auf gleicher Führungsebene

Es sind die Auswirkungen von „schlechter Führung“, welche sich darin zeigen, dass es zum Einen subtile Machtkämpfe nach links und rechts auf der gleichen Führungsebene gibt. Das zeigt sich in unterschwellig aggressivem Kommunikationsverhalten, fehlender Vernetzung oder bewusstem Zurückhalten von Informationen bis hin zu persönlichen Angriffen und Unterstellungen. Meetings mit dem Vorgesetzten werden anstrengend und belastend.

Mangelndes Vertrauen im Team der Führungskraft

Und zum anderen zeigt es sich unmittelbar im Team dieser Führungskraft. Es kommt zu Spannungen, entweder subtil oder offen ausgetragen. Es zeigen sich Probleme in der Motivation und Arbeitsmoral. Und es führt immer zu mangeln-dem Vertrauen, im schlimmsten Fall zur Resignation. Das ist der Zeitpunkt, wo Mitarbeiter die Hoffnung auf Besserung bereits aufgegeben haben. Die Folgen zeigen sich dann in innerer Kündigung, im „besten Fall“ Dienst nach Vorschrift oder, als „worst case“ in der ausgesprochenen und vollzogenen Kündigung.

Warum schlechte Führung im Unternehmen geduldet wird

Nun ist es ja eigentlich unnötig, zu erwähnen, dass solche Negativ-Effekte dem Unternehmen schaden und sie mittel- und langfristig betrachtet, Geld kosten. Dennoch muß es Gründe dafür geben, wieso solche „Schräglagen“ geduldet werden. So war meine Ausgangsperspektive, als ich dieser Frage nachgegangen bin. Dabei bin ich auf drei mögliche Gründe gekommen.

Führungskultur Grund 1: Unternehmen merken es zu Beginn nicht!

Ob ein Team gut geführt wird und welche Bestimmung in einem Team herrscht, wird oft nicht erfasst. In den meisten Fällen geht das Management davon aus, dass die Leitung einer Abteilung sein bzw. ihr Team „im Griff“ hat. Dadurch besteht auch keine Veranlassung, ab und an „einzutauchen“ in die Arbeitsatmosphäre einer Abteilung. In Ausnahmefällen habe ich erlebt, dass der Inhaber eines Unternehmens einzelne Abteilungen aufsucht und lockere „small talks“ mit Mitarbeitern führt, sie dabei fragt, wie es ihnen so geht und was gerade so ansteht. Denn sich dafür bewusst die Zeit zu nehmen, ist mehr ein Bestandteil einer gelebten Firmenphilosophie. Aber in der Regel läuft die Kommunikation über die Abteilungsleitung – und mit einem Blick auf die Arbeitsergebnisse werden das Klim und die Stimmung, in der diese Ergebnisse geleistet wurden, nicht weiter abgefragt. Und falls es bereits zu einem Leistungsabfall kommt und die Ergebnisse das widerspiegeln, gibt es für eine Führungskraft noch genügend Erklärungen und Rechtfertigungsgeschichten, um die eigentlichen Ursachen überall, nur nicht bei sich selbst zu sehen. Natürlich versuchen Unternehmen, hier „Frühwarnsysteme“ zu etablieren.

Gut gemeinte Frühwarnsysteme, die nicht funktionieren

Dazu gehört z.B. die Idee eines „Kummerkasten“, indem man anonym auf Missstände hinweisen könnte. Aber mal ehrlich, wer wird hier schon Signale setzen, wenn es für die betroffene Führungskraft offensichtlich wird, dass jemand aus dem Team opponiert. Oder aber der Vorgesetzte dieser Führungskraft bietet in gut gemeinter Absicht dem Team an, wenn es etwas gibt an Fragen oder Problemen, die Tür stünde immer offen. Welche Mitarbeiter wird den Mut haben, den Dienstweg und die Hierarchieebene zu überspringen?

Der Anfang von „schlechter Führung“ verläuft subtil und unbemerkt

Wir können also festhalten: in den meisten Fällen gibt es einen „Schwelbrand“, der sich still und leise über einen längeren Zeitraum zu einem Spannungsfeld aufbaut, ohne dass die Organisation oder die Vorgesetzten etwas merken. Denn wer will schon eine “Petze“ sein und etwas melden, wenn kurz danach „der Schuss nach hinten losgeht“ und Mitarbeiter Schlimmeres befürchten müssen von ihrer Führungskraft mit dem suboptimalen Führungsstil. In einem Projekt gab es Mitarbeiter in der Personalabteilung, die mit offenen Ohren und feinen Wahrnehmungsantennen eine solche Schräglage in einem Team erkannten und entsprechende Massnahmen ergriffen – in diesem Fall eine zeitnahe Einberufung eines Team-Workshops. Auf „Gegenmassnahmen“ komme ich später noch zu sprechen.

Siehe auch: 5 elementare Führungsfehler in Krisenzeiten

Führungskultur Grund 2: Fachkompetenz zählt mehr!

Auch wenn es derzeit einen Trend gibt, der sozialen Kompetenz mehr Gewicht einzuräumen, es gilt immer noch: bei der Besetzung einer Führungsposition zählt in erster Linie die Fachkompetenz und das Know-How, das jemand für diese Position mitbringt. Und in Zeiten des Fachkräftemangels ist es umso schwieriger, einen „Experten in seinem Fach“ zu massregeln oder bei der Beförderung nicht zu berücksichtigen, nur weil bestimmte „soft skills“ noch nicht in dem Maße vorhanden sind, wie sie für diese Führungsaufgabe gegeben sein sollte.

Der Trend geht hin zu „sowohl als auch“

Allerdings beobachte ich in den letzten Jahren ein Umdenken in den Unternehmen. Die Effekte fehlender sozialer Kompetenz und das unzureichende Wissen über Führung und Teamdynamiken werden immer öfter erkannt und Coachingmassnahmen für diese Manager bewilligt. In einem Projekt war ein Leiter der Rechtsabteilung, den ich über 12 Monate als Coach begleiten durfte, sehr dankbar für den Wissensaufbau und die gemeinsame Reflexion verschiede-ner Führungssituationen. Er gab zu, dass er in seinem Studium zwar das erforderliche Fachwissen bekam, allerdings die Themen „Führung“ und „Kommunikation“ nicht behandelt wurden. Umso mehr profitierte er nun davon.

Meine eigenen Erfahrungen mit zwei grundverschiedenen Führungs-Stilen

Meine ganz persönliche Erfahrung mit dem Thema „Fachkompetenz first“ hatte folgende Auswirkungen: Der Führungsstil meines ersten Vorgesetzten in der Zeit, als ich noch angestellt war, hätte besser nicht sein können. Er wusste, was ich brauche, um beste Leistungen zu zeigen. Er ließ mir Freiräume für eigene Ent-scheidungen, er hatte ein offenes Ohr für neue Produktideen und vertraute meinen Fähigkeiten. Dann wechselte er den Job und die Stadt. Wir bekamen einen neuen Vorgesetzten, dessen einziges Einstellungskriterium logischerweise die Fachkompetenz in seiner bisherigen Laufbahn war. Fachlich passte er auf diese Position – aber menschlich? Menschlich hatte er einen komplett anderen Führungsstil: er führte nur nach Zahlen, hielt sich sehr an Strukturen und Vorgaben, agierte zögerlich und sicherte sich bei nötigen Entscheidungen immer nach oben hin ab. Leider hatte er keinerlei Schulung darin, wie man ein so kreatives und dynamisches Team wie uns am Besten führt.

Teamworkshops sind oft die erste, aber nicht immer die beste Maßnahme

Auch wir haben dann irgendwann einen eintägigen Team-Workshop durchgeführt. Dabei wurden wir vom Trainer ermutigt, all unsere Punkte zu nennen, die uns in der Führung verbesserungswürdig erschienen. Die Folge davon war, dass unser Chef sehr verärgert diesen Workshop verließ und wir seine Stimmung in den nächsten Wochen noch deutlich zu spüren bekamen. Also merke: wenn schon ein Team-Workshop, dann bitte eine längere und kompetente Begleitung. Mit meinem heutigen Wissen über die verschiedenen Menschen-Typen bin ich sicher, auch mein zweiter Chef hätte mit etwas gezielterem Coaching das nötige Wissen erworben, wie er sein Team besser führen kann. Fakt ist, wir waren trotzdem noch gut genug motiviert, so dass die Ergebnisse stimmten – doch wie es stimmungsmäßig damals in unserem Tram wirklich aussah, das bekam das Management nicht mit. Das bestätigt mir die These „Fachkompetenz zählt mehr als Führungs-Know-How“.

Zwei Auswege aus dem Dilemma

Zwei Auswege aus diesem „Dilemma“ habe ich bisher aufgezeigt:
zum Einen eine Firmenphilosophie des offenen und wohlwollenden Dialogs „von oben“, also immer mal wieder den Kontakt zu den Mitarbeitern suchend und dabei die eigenen Wahrnehmungsantennen schön offen halten. Und zum anderen die Bereitschaft, fehlendes Führungs-Know-How und benötigtes, soziales Fingerspitzengefühl durch professionelles Coaching nachträglich aufzubauen. Ja, das funktioniert. Allerdings ….

Zwangs-(verordnetes) Coaching funktioniert nicht

… was passiert, wenn die Notwendigkeit eines „Coachings“ bei der besagten Führungskraft mit dem „suboptimalen Führungsstil“ auf taube Ohren stößt? Denn ein zwangsverordnetes Coaching funktioniert nicht.

Auch hier kann ich in meine „Praxiskiste“ greifen und Ihnen von einem konkreten Fall berichten: diese Führungskraft auf der mittleren Führungsebene zeigte Defizite in der „konstruktiven Kommunikation“ mit dem Vorgesetzten, einer Kollegin auf gleicher Ebene aus einer anderen Abteilung und im eigenen Team. Kurz: der Vorgesetzte sah nach einer längeren Geduldsphase Handlungsbedarf.

Wie man Coachingbedarf kommuniziert, damit es funktioniert

Als mir die Situation geschildert wurde, hatte man die Idee, alle drei Beteiligten (die beiden Abteilungsleiter plus der Vorgesetzte) an einen Tisch zu bringen, um mit mir als externem Coach die Lage zu besprechen. Da ich befürchtete, dass die besagte Führungskraft nur auf die Uhr schauen würde, in der Hoffnung, dass dieses Treffen schnell an ihm vorbeigehen würde, empfahl ich eine andere Vorgehensweise. Ich wollte, dass man mir eine Stunde alleine mit ihm zur Verfügung stellt, verbunden mit der Bereitschaft, dass das Treffen ergebnisoffen sein darf. Das waren für mich die nötigen Rahmenbedingungen, wenn es denn eine Chance gäbe, dass er sich für eine Coaching-Massnahme öffnet, um ihn punktgenau abzuholen. Wie mir das gelang, könnte Thema eines weiteren Blogbeitrages sein. Es funktionierte! Um das Ergebnis vorwegzunehmen, auch diese Führungskraft war dankbar für das vermittelte Wissen zum Thema „Mitarbeiterführung“ und „Selbst-Management der eigenen Gefühle“ – denn hier lag in diesem Fall das eigentliche Stress-Thema.

Siehe auch: Die 7 relevantesten Coaching Themen für Führungskräfte

Führungskultur Grund 3: die fehlende Alternative!

Eine Organisation bzw. das Management muss das Funktionieren einzelner Abteilungen gewährleisten. Dabei zählen Fachkompetenz und Praxiserfahrungen mehr als das aktuelle Führungsverhalten. Auch, wenn es inzwischen viele Bewerbungsgespräche gibt, wo nach dem eigenen Führungsverhalten und nach Werten und Motiven gefragt wird – oder besser noch: wo in aufwendigen Assessments das (Führungs-) Verhalten genauer unter die Lupe genommen wird – nach der Einstellung zählt erst einmal die Zielerreichung und das Eínhalten relevanter Vorgaben. Und wenn ein suboptimales Führungsverhalten gezeigt wird, federt man das erst mal ab, so gut es geht. Denn es fehlt oft die Alternative. Was soll man tun? Jemanden „degradieren“? Zum Coaching drängen? Nein, in der heutigen Zeit des Fachkräfte-Mangels gibt es ein breites Feld der Toleranz und Ohnmacht gegenüber Mitarbeitern, denen ganz offensichtlich bestimmte Führungsqualitäten fehlen.

Das „systemische Dilemma“ in vielen Unternehmen

Das WIE, also die Art und Weise, wie eine Führungskraft das Team dabei führt, ist erst mal von sekundärer Bedeutung. Mein Blick in unterschiedliche Firmen und Branchen hat Eines deutlich gemacht: Firmen befinden sich bei suboptimalem Führungsverhalten, wenn sie es denn nach einer gewissen „Vorglühzeit“ überhaupt auf dem Schirm haben, in einem „systemischen Dilemma“. Denn die Organisation verlangt nach Effizienz, dem Einhalten klarer Abläufe und Prozesse sowie einer Vernetzung im Unternehmen.
All das zeigt ein Abteilungsleiter, der an Meetings teilnimmt, seine Teamer-gebnisse kommuniziert und als Wächter über Prozesse und Abläufe fungiert. Doch wie dahinter die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Team nach wertschätzender Rückmeldung, Klarheit im Vermitteln der Anweisungen, die Begünstigung von Mitdenken und Mitgestaltung berücksichtigt werden, ist sekundär. Bis aus dem „Schwelbrand“ ein sichtbares Feuer wird – doch dann ist es oft schon zu spät.

360-Grad-Beurteilungen als Präventionsmassnahme

Ich finde 360-Grad-Beurteilungen grundsätzlich gut. Sie machen oft sichtbar, was in manchen Coachingssitzungen ein zentrales Thema ist – die Lücke zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Auch Mitarbeiter-Jahresgespräche können hilfreich sein. Das Thema „Wahrnehmung der Führungskraft“ ist dabei eine immer wiederkehrende Frage. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit, daß bei bereits bestehenden Spannungen ein Mitarbeiter hier seine ehrliche Meinung abgibt, eher unwahrscheinlich.

Fazit zum Thema Führungskultur in Unternehmen

Manager mit einem suboptimalen Führungsstil fliegen eine längere Zeit „unterhalb des Radar“. Denn viele bekommen es garnicht erst mit, wenn sie nicht täglich mit dieser Abteilung zu tun haben. Mitarbeiter reagieren instinktiv erst einmal solidarisch und kompensatorisch. Sie füllen die Lücken, die eine Führungskraft erzeugt. Grund dafür ist der Wunsch nach Arbeitsplatzsicherung und einem positiven Image des Teams im Unternehmen. Erst wenn die Phänomene stärker werden und chronisch, das heisst über einen längeren Zeitraum andauern, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass auch Menschen ausserhalb der Abteilung mitbekommen, dass hier etwas „nicht stimmt“. Für diese „Gärungsprozesse“ eine feine Nase zu haben, ist oft Aufgabe der Personal-abteilung oder eines kompetenten Trainers, der nach einem Teamworkshop die nötigen Impulse in die Organisation setzt, damit diese Massnahme nachhaltig und konstruktiv wirken kann.

An der Spitze wird es schwierig

Schwierig wird es nur dann, wenn der suboptimale Führungsstil direkt und unmittelbar vom Geschäftsführer gelebt wird. Auch diesen Fall habe ich schon einmal als externer Trainer erlebt: die Mitarbeiter im Unternehmen wussten, wie ichbezogen und narzisstisch der Geschäftsführer das Unternehmen führt, doch niemand hatte den Mut, ihm das zu spiegeln. Dann ist es wie in dem Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ – es entsteht ein Vakuum an Ehrlichkeit, in dem niemand sich traut, das Offensichtliche anzusprechen. Hauptsache, die Ergebnisse stimmen und die Ziele werden erreicht – egal, wie.

Welches „suboptimale“ Führungsverhalten haben Sie bisher erlebt? Was ist für Sie der stärkste Grund, warum Unternehmen schlechte Führung tolerieren? Und wie sind Sie damit umgegangen?  Lassen Sie es mich gerne wissen. Zum Beispiel im Rahmen eines Online Coaching für Führungskräfte.

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Über den Autor

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Dipl.-Psych. Johannes Eckmann

Zu meinen Kunden zählen Führungskräfte aus der mittleren und höheren Management-Ebene sowie Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen. Sie alle haben strategische und operative Ziele, die sie erreichen wollen – meist in Interaktion mit anderen. Und genau dieses „Zwischenmenscheln“ macht es oft so schwierig, die gewünschten Ergebnisse effektiv und effizient zu erreichen.

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